知识经济时代背景下，人才变成企业间重要的竞争内容，为了促进企业发展，需要加强人力资源管理工作，优化人才队伍建设。人力资源管理是现代企业的发展方向，同样是管理工作中的重要内容，关系到企业自身发展。科学的管理及开发人力资源，能够培养人才，调动其工作热情，充分发挥出人才的作用。因此，企业需要结合实际情况，从不同的方面着手，采取合理的措施，加强人才队伍建设，提升人才的整体水平，为企业的各项工作开展提供人才保障。

1、人力资源工作中的问题

    安装企业在人力资源工作方面取得了一定的成果，然而工作中依然存在较多的问题：

    第一，人才结构不足。主要体现在：集团产业链延伸板块方面的人才紧缺，如设计、投资等；干部年龄普遍较大，在年轻化和学历结构方面的优势不足，需要继续优化干部队伍；外聘管理人员占比较大，占在册员工人数超1/4；转岗问题。如非施工员转到施工员岗位，使得其他岗位人才紧缺^[1]。

    第二，人员供需不平衡。首先，立足于集团层面来看，项目相关岗位人才储备不足。其次，分子公司发展差距较大，使得人员存在闲置或是紧缺的问题，集团虽然构建了闲置人才库，然而分子公司依然过度的保护优秀人才。

    第三，项目员工持证率较低。特别是项目经理，很多并未做到持证上岗，公司入库项目经理平均持证上岗率低于40%。

    第四，三项制度改革深度不足。如强化员工内部交流、实施竞聘上岗、末等调整、不胜任退出机制、劳动生产率提升等。

    第五，信息化建设不足。现阶段，集团在信息化建设方面存在不足，影响了人力资源管理工作的效率，无法及时的互通共享、更新、整理数据，平台功能有限，无法适应工作开展要求。

    第六，培训效果不显著。虽然集团加强了培训工作，提升培训效果，然后在夯实分子公司、项目部两级培训主体方面的工作落实不到位，导致相关岗位业务能力并未得到实质性的提升，一些日常培训及基础工作并未得到全面落实。

    第七，用工缺乏规范性。部分分子公司机关人员没有经过集团同意安排劳务派遣，或者是超编，外聘人员在机关上班，一些项目部使用超龄人员。

    最后，项目职工激励不足。现阶段，项目可以实现的预兑现条件有限，或者是即便有条件，依然没有及时兑现，且没有严格的考核职工，使得部分项目职工应付工作，缺乏上进心。

2、人力资源发展与人才队伍建设策略

    2.1凝聚战略共识，围绕“系统”问题

    依据集团人力资源子规划以及十四五规划，基于党委领导，人力资源部门带头，形成“大人力”的格局。第一，注重战略引导。结合企业的发展战略，坚持一条主线，把握总体思路，落实好顶层策划工作，合理的进行体系布局，加强三级机构人力资源体系建设，合理的与集团及人力资源子规划进行对比，将人才工作放入到人才强企战略中^[2]。第二，纵向联系。结合人力资源中的问题，到基层进行调查研究，耐心倾听基层建议，构建可操作性较强、有目的性的制度及措施。构建重点目标任务台账，通过多元化的方式，清楚划分单位责任，将工作落实到个人身上，加强纵向联动，从而提升工作的延伸性以及前瞻性。最后，横向统筹。在党委的统一领导下，有关部门需要发挥各自的作用，协调开展人力资源管理工作，建立大人才工作运行机制，不断构建专业条线管专业、管人才的制度，提升人才工作合力，促进人力资源建设工作的落实。

    2.2完善人才队伍，围绕“结构”问题

    重视人才引入，干部的选拔任用，如果不符合职工要求，需要及时退出，扩大人才总量，盘活存量，不断提升企业人才整体水平，改善集团人才队伍结构，增加人才储备。为了优化人才队伍和结构，需要采取有效的措施（如图1所示）。

图1 优化人才队伍的措施

    第一，严格的选拔和任用干部，配置专业的班子。首先，在人才选拔以及应用方面，应该坚持正确的方向。在实践中需要遵循三个优先原则，不断加强干事创业导向，将危难险重的任务交给干部，锻炼其综合素质，构建一线选拔干部的长效机制，并且不断对其进行完善^[3]。选择基层工作经验较多、各方面能力较强、能够处理复杂问题、集合各方力量一起谋求发展的领导干部。其次，重视日常表现。通过考核检查及日常工作，了解优秀干部的工作情况。基于集团人才库，依据双提、双管行动成果，把优秀的项目人才加入到干部选拔中。最后，后继有人。依据干部预审方面的要求，依据比例选拔和任用专业的年轻干部，为其建立平台，承担担子。不断完善干部年龄结构，构建各年龄层科学分布的队伍。

    第二，完善人才引入模式，准则的选择、配置人才。首先，制定严格的人才准入程序。对内应该通过公开竞聘以及竞争上岗的方式，构建合理的用工机制，把人才转化成企业发展的动力，不断提升企业内所有人员的各项指标。对外需坚持完善市场招聘机制，依据相关原则，制定规范的程序，确保过程、信息和结果的透明性，提升人才引进的公开性和公平性。其次，建立人才集聚优势。有针对性的引入一些急需、高层次的人才，改善及解决集团产业链人才方面的不足，围绕高层次管理人才，基于多方引荐，和高校合作。落实定向培养以及英才计划机制，为入库人才提供相应的补贴，针对加入定向培养的人才，可以采取带编历练的方式，引入更多的优秀人才，不断探索海外人才“属地招聘”方式。最后，拓展人才招引平台。企业制定和调整了成熟人才引入管理法，对于特殊岗位的人才，和猎头公司合作进行招募；发挥用人单位的主体性，分解成引进指标，依靠分子公司、项目部资源优势，有针对性地挖掘相同行业中具有潜力的人才，将校园招聘和社会招聘进行结合^[4]。

    第三，促进三项制度改革，探索不胜任淘汰机制。需建立能进能出的流动机制，加强职工考核工作，结合考核结果，如果在考核中被评为基本称职，需要设置辅导关注期，如果在此期间职工仍然没有提升，需要及时的调整岗位。针对不称职的人员，应将其调整到其他岗位，若是依然没有做好本职工作，需要依据流程清退。

    2.3实施“双管”行动，重视“提能”问题

    2.3.1加强项目经理管理工作

    为了响应集团的“双提”活动，需要加强职工业务能力，建立优秀的领导、专家、项目管理及人力资源管理队伍，促进项目目标责任的实现，提升项目管理的精细化程度，确保双管行动的效果。第一，加强项目经理管理。其在项目团队中发挥着重要的作用，因此，需要加强管理。具体来说，首先，规范关键岗位备案审核。提升选聘+审批/备案管理的规范性，积极探索竞聘制度，除了要关注人才的综合素质之外，还要注重其道德素养，选择具有良好品质、创新意识和能力较强、管理专业性较强，善于培育人才的人员作为项目经理^[5]。其次，实施亲属回避制度。在任命之前需要进行谈话，落实好这一制度，避免项目管理人员选择亲属担任职位。再次，实施分级管理。依据人才库管理方法，构建分级经理人才库，为选聘工作提供参考。还要依据业务档案以及基层推荐及时地进行调整，建立一支高水平的队伍，优胜劣汰，创设良好的竞争范围。最后，构建项目团队负面清单及经理业绩档案。和有关部门一起，构建近三年或者近五年的负面清单及业绩档案。第六，清楚项目人才培养目标。把目标加入到项目责任目标管理范围内，依据项目类型，制定人员培养指标。最后，述职制度。依据分级年度述职制度，四类经理在相应的地方述职。

    2.3.2注重关键队伍的效能提升

    首先，加强领导干部队伍效能提升。集团需要坚持对人才使用及交流制度进行优化。加强班子建设，提升干部的年轻化水平。基于现有四类人才库上，和相关职能部门共同构建不同专业人才库，及时考察入库人员职业发展情况，构建相应的管理办法，制定有效的用人机制，实现动态推优、合理使用、重点培育、淘汰退出。另外，加强干部队伍培训工作。通过采取多元化的学习模式，如理论和实践相结合、走出去和引进来相结合，加强中高层管理干部培训，不断提升其战略思维，拓展视野^[6]。为不同类型人才库人员制定相应的培训计划，确保培训效果。

    其次，提升项目管理队伍的能力。落实训战结合的培训方式。促进集团三级培训平台的稳定运行，监督三级培训计划及职能条线培训计划的落实状况，借助大项目，让优秀的年轻人锻炼自身能力，在实战中学习，通过学习丰富理论，为实战提供良好的基础，促进项目部人才裂变，培养一批项目经理，储备骨干力量，促进人才队伍建设。另外，构建任职标准路径。依据双管行动安排、对比双职业发展通道建设，不断优化项目管理人员的评价培育制度机制，制定岗位任职、晋升标准、职工培育标准，促使集团相关部门形成九大员上岗培训操作手册及制度索引。最后，促进取证工作的落实。如果项目人员没有证书，需要依据奖惩制度开展工作，确保人员持证上岗；落实好项目经理获取建造师三年专项行动，通过采取多样化的方式，不断项目经理的水平，实现持证上岗^[7]。

    再次，提升人力资源队伍能力。第一，加强培训工作，提升其综合素质和业务能力。结合一流企业人力资源管理方面的经验以及集团管理制度，了解业务情况，提升业务能力及职业素养。通过开展人力资源系统业务培训班（如图2所示），让人力资源系统队伍到对标单位学习会交流。第二，落实好本职工作。对于人才工作形势方面的转变，需要积极投入到工作中，加强使命感，不断提升业务能力，培养严谨务实、积极创新的作风，构建一支高水平的业务队伍，促进企业的健康发展。

图2 人力资源系统业务培训班

    最后，不断提升各条线专家队伍的能力。基于集团已有的《专家管理办法》基础上，在实践中不断对其进行优化和完善，为了加强专家库管理，需采取动态化的管理模式，引导退出领导岗位且符合专家条件的职工转入专家途径，和相关部门一起划分专家职责，注重经验总结、授课以及专业指导，全面发挥出其在人力资源系统中的指导作用，改善和解决影响集团发展的问题。

    2.4围绕难点痛点，注重提质

    结合人力资源管理工作中的重难点问题，进一步夯实基础，不断提升管理能力，优化工作效果。第一，提升用工管理能力。首先，优化资源，促进人员有限流动。针对长期待岗人员，需要梳理，并且划分类型采取措施；加强相关专项清查工作，如分子公司机关及项目部定编定员、薪酬发放、人员基本条件等；建立内部人才市场，优化配置人才，充分发挥出人才的价值。其次，合理把控，重视外聘人员管理工作。依据相关原则，针对与外聘人员条件不一致的人员，应该及时地进行清退；与成熟人才引入标准相适应的人才，应该引入集团，与集团的法务、外部专家一起，依据集团情况，健全用工程序，避免出现风险。第二，加强体系管控。首先，健全制度体系。对于人力资源管理方面的制度机制进行分析、调整及健全，制定工作流程操作手册，为相关工作的开展提供依据，重新树立管理思维。其次，加强信息化工作。利用信息化技术，促进流程改革，提供数据支持，提升工作的高效性及精准性。集团与BIM信息研究院合作，针对人力资源信息化进行合理的规划、构建人力资源数据库及证书查阅系统、项目经理业绩档案及管理人员的电子简历^[8]。第三，加强基础管理能力。首先，不断提升绩效管理水平。依据分子公司经验，探索实施项目绩效管理，对职工年度绩效考核和技能定级制度进行优化。其次，提升职称考评水平。归纳以往的工作经验，整合优势资源，推广职称申报模板，加强专题培训工作，提升通过率。最后，提升退休服务能力。审核检查近六年拟退休人员档案，保证这部分职工能够顺利办理退休，落实好社会化营销管理工作。

结语：

    综上所述，人才和发展之间具有紧密的联系，二者相互促进。应坚持集团党委正确领导，清楚中心任务，提升工作热情，为大局发展提供服务，全面落实人力资源管理相关措施，确保工作效果，把人才优势转化成竞争、创新及发展优势，促进企业的健康发展，不断加强企业竞争力。另外，由于各种因素影响，导致人力资源管理实践中存在较多的问题，导致工作质量受到了消极影响，这就需要认真地分析问题，积极采取措施进行改善和解决，不断提升管理水平，落实好人才队伍建设工作。

参考文献：

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