Abstract:The supervision unit is a crucial link in ensuring the quality, safety and investment efficiency of oil and gas pipeline projects and maintenance and repair projects. This article addresses the full-chain problems existing in the supervision management of a certain industry at present, such as unclear responsibility boundaries, mismatch between cost budget and actual cost, inconsistent standards for selecting supervision companies through bidding, weak local supervision, and inadequate performance of supervision duties. It systematically proposes an optimization plan for supervision management centered on "clarifying responsibilities, optimizing allocation, unifying standards, strengthening supervision, and implementing rigid assessment". Through 16 specific measures, including clarifying the centralized management and direct responsibility, promoting regionalized supervision to optimize cost efficiency, unifying bidding and management systems, strengthening local capacity building and supervision by the project owner, and strictly implementing the "blacklist" and performance assessment mechanism, a complete supervision full-chain management system has been constructed. Practice shows that this system can effectively improve the quality and efficiency of supervision work and has important reference value for ensuring the intrinsic safety and efficient construction of pipeline projects.

Keywords:Oil and gas pipeline; supervision and management; full-chain management; performance assessment; black list system

1、概述

输油气管道作为国家能源战略的重要基础设施，其工程建设与维检修作业具有高风险、长线路、多专业交叉及环境复杂等特点[1]。在此类项目中，监理单位受业主委托，履行“三控（投资、质量、进度）两管（合同、信息）一协调”的核心职责，是项目成功与否的关键监督保障力量[2]。然而，在实际管理过程中，业主方面临着监理职责落实不到位、管理链条存在断点、激励约束机制失灵等多重挑战，致使监理效用未能充分发挥。

国家管网集团西部管道公司深刻认识到上述问题的严峻性。制定了监理全链条管理工作思路。本文旨在以此思路为基础，结合现代项目管理理论及相关文献，对其进行系统性的梳理、提炼与升华，形成一套可复制、可推广的输油气管道工程监理全链条管理优化模式，以期为同业提供借鉴与参考。

2、输油气管道工程监理管理现状与存在问题分析

2.1 管理职责碎片化，界面模糊

项目管理中的权责清晰是高效运行的基础[3]。西部管道公司内部各二级单位的监理归口管理部门不一，导致了“政出多门”、管理尺度不一的管理碎片化现象。更为深层的是，高达62%的基层单位人员将监理视为“上级派来的监督者”，而非共同管理的“合作伙伴”，这种认知错位直接导致属地管理层对监理的疏于管理甚至抵触，使监理陷入“管不了、不敢管、无人支持其管”的尴尬境地。这反映出管理体系在顶层设计上未能实现“穿透式”的垂直贯通。

2.2 费用预算机制僵化，与现场实际脱节

尽管总体费用预算充足，但现行的取费标准未能充分考虑地域差异性与项目规模效应。在高成本地区采用统一费率，以及小规模项目因固定费率导致监理费不足以覆盖基本人力成本的问题，违背了市场规律。这种“一刀切”的预算机制，迫使监理单位在低费项目上投入低质量资源，甚至通过减少巡检频次、降低人员资质要求来维持利润，为工程质量安全埋下隐患[4]。

2.3 制度体系执行偏差，独立性受侵蚀

国家管网集团的内部制度文件在向下执行时出现偏差，尤其在四类投资和维检修项目中参照标准不一，削弱了制度的权威性与统一性。尤为突出的是，监理与施工单位“同吃、同住、同行”的普遍现象，严重违反了监理职业的独立性与公正性原则[5]。这种利益关联使得监理在做出停工、罚款等刚性决策时顾虑重重，监督作用大打折扣。

2.4 招标选商与属地监管存在短板

在入口关，HSE评分占比偏低以及“低价中标”的惯性，使得综合实力强、安全管理水平高的监理单位在竞争中缺乏优势。在过程监管中，36%的基层单位不掌握监理持证要求，56%的入场能力评估流于形式，42%的基层单位管理人员缺乏监理管理知识，这一系列数据揭示了属地监管能力的严重缺失。甲方对监理的监督检查频次和深度远低于对施工方的检查，使得监理的履职行为本身缺乏有效的外部监督。

2.5 监理自身履职与考核清退机制弱化

监理单位内部管理松散，表现为监理规划与细则的抄袭、人员配置不合理、任用大量无经验的新人等。同时，甲方对失职监理的问责过软，2024年各二级单位问责总次数不足10次，人员“黑名单”上报为零，这种“重引入、轻管理、弱退出”的现状，使得违约成本极低，无法对监理单位和个人形成有效震慑。

3、监理全链条管理优化策略的构建与实施

针对上述问题，本次构建了一个贯穿“准入-过程-考核-退出”全生命周期的闭环管理体系。

3.1 明晰权责，构建一体化责任矩阵

首先，从顶层设计入手，明确项目管理中心为西部管道公司监理业务归口管理部门，统一规范各二级单位的归口部门，终结多头管理。其次，推行“直线责任”与“属地管理”相结合的原则：业务中心履行专业直线监管；安全部门履行安全监督；签约科室负责引入与考核；基层单位负责日常管理。这一设计参考了现代HSE管理体系中的责任划分理念[6]，确保了管理触角直达基层，解决了职责界面模糊的核心痛点。

3.2 创新模式，优化费用资源配置

为破解费用困局，提出了两项关键措施：

推行监理区域化监管：在总费用不变的前提下，通过优化资源配置，让高素质监理人员“一对多”监管多个项目。此举旨在通过提升人效来对冲固定费率下的成本压力，是实现精细化管理的重要体现。

明确项目范围与配置要求：清晰界定必须引入监理的项目类型（如全部投资类工程、较大及以上风险维检修项目），并对每个基层单位的最低监理专业配置（土建、机电）和人员资质（中级职称或注册监理工程师）提出刚性要求。这为费用预算提供了精准依据，也从源头上保障了监理团队的基本能力。

3.3 统一标准，强化制度保障与独立性

制度下沉与细化：通过制定公司级内部制度文件，将上级标准本地化、具体化，确保四类项目监理要求统一，消除执行偏差。

保障监理独立性：明文规定“严禁监理与施工方同吃同住”，并要求其交通、食宿由甲方协调解决或自理。这一措施直击监理独立性的要害，为监理公正履职创造了先决条件，是提升监理效能的基石[5]。

3.4 严把入口，赋能属地，强化甲方监督

优化招标选商：统一招标模板，提高技术标和HSE评分占比，从源头上优选综合实力强的监理单位。同时要求各单位提前做好监理需求分析，实现“按需选人”。

赋能属地监管：通过严格资质审查、狠抓能力评估、组织专业培训（如两期工程监理知识培训）三大举措，系统性提升基层单位管理人员的监理管理能力，扭转其“有心无力”的局面。

强化甲方监督检查：建立“基层单位每日查、签约部门月度查、公司级四不两直查”的多层级监督检查机制，并将监理履职情况作为必查项。通过每日检查《监理日志》等方式，倒逼监理履职尽责。

3.5 刚性考核，畅通退出机制

这是确保管理闭环形成威慑力的关键一环。

建立健全绩效考核机制：实施“季度+年度”的动态绩效考核，并将结果与费用支付、评优评先挂钩。

强化“黑名单”制度的应用：对履职不力的监理人员，由签约部门列入“黑名单”并全公司通报，实施职业禁入；对屡教不改的监理单位，坚决清理出承包商队伍。此举旨在显著提高违约成本，解决以往“问责少、清退难”的问题，形成强大威慑[7]。

4、结论与展望

本文基于西部管道公司丰富的管理实践，系统阐述了一套针对输油气管道工程的监理全链条管理优化方式。其核心价值在于系统性与闭环性：并非针对单一问题的零散修补，而是从顶层设计出发，构建一个涵盖职责、费用、制度、招标、属地、履职、监督、考核等八大环节的完整管理体系，形成有效的管理闭环。

通过明确责任矩阵，解决“谁来管”的问题；通过区域化监管与精准预算，优化了资源效能；通过统一标准与保障独立，夯实管理基础；通过严把入口与赋能属地，提升过程管控能力；最终通过刚性的绩效考核与“黑名单”制度，确保管理的权威与闭环。这一系列举措环环相扣，共同推动监理单位从被动的“合同执行者”向主动的“项目管理者伙伴”转变。

未来，随着数字化技术的发展，可进一步探索将无人机巡检、物联网传感器、AI视频识别等技术与监理管理相结合，实现对监理人员到岗情况、巡检轨迹、关键工序旁站等履职行为的数字化、可视化监控，从而将本方案所构建的管理体系推向更加智能、高效的新阶段。

参考文献

[1] 刘飞，张宏.长输油气管道工程建设安全风险与管控策略研究[J].中国安全生产科学技术，2022,18(5):156-162.

[2] 中华人民共和国建设部.建设工程监理规范（GB/T50319-2012）[S].北京：中国建筑工业出版社，2012.

[3] 丁士昭.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2014.

[4] 汪才华.论工程监理的独立性与公正性保障机制[J].建筑经济，2020,41(10):25-29.

[5] 中国石油天然气集团公司.HSE管理体系手册[Z].2021.

[6] 陈勇强，傅鸿源.基于信誉机制的工程建设监理博弈分析[J].系统工程理论与实践，2019,39(3):789-797.