1 EPC管理模式的特点

EPC（Engineering Procurement Construction）是指承包方受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行实行全过程管理，并对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。它改变了以往平行发包的模式下，建设单位需将设计、采购、施工分别进行发包，分别签订合同，平行进行管理的形式，极大地减轻了建设单位的管理压力。两种管理模式的对比见下图1。

图1 传统模式与EPC模式对比

EPC总承包实现了设计、采购、施工的深度融合、有机衔接，可以提高项目管理效率，加快工程的实施进度，缩短工期，避免了传统模式下设计、采购、施工之间的管理脱节，施工界面不清晰，协调难度较大的问题。同时，业主对实施过程干预较少，总承包单位有更多动力去优化设计，优化施工组织，降低成本，获取更多利润，这点对于工程设计咨询单位优势更为明显。

国家多个部委多次发文要大力发展工程总承包模式，特别是2017年住建部发布了《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358-2005)，2019年住房和城乡建设部、国家发展改革委联合印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，对总承包相关的承发包管理、项目实施、管理责任主体都作出了详细具体规定。

EPC模式在给总承包单位带来机遇的同时，也伴随着风险的增加，特别是造价管理的风险。例如，在承发包过程中，总承包合同范围约定不明确，在项目实施过程中会产生重大争议；总承包合同结算方式约定不明确，审计单位采用据实结算原则，导致结算金额与合同金额差异较大，等等。面对这些风险，总承包单位在进行项目策划时应进行各阶段的风险分析，并制定相应的对策。

2 项目招投标阶段

项目招投标阶段是确定项目承接范围、承接形式、合同价格、工期、安全质量等要求，明确合同双方责任权利的阶段，是后续项目执行的基础和依据，直接关系到总承包单位在项目中的收益。该阶段的主要工作为编制初步的设计方案、核算成本、编制投标文件、签订合同。

2.1项目招投标阶段造价风险分析

2.1.1进行EPC招标的项目一般都处于可行性研究的状态，招标文件中据此编制的工程量清单一般会存在漏项或者偏差。工程量清单的准确性直接影响成本测算的结果和最终的投标报价。

2.1.2由于造价人员经验和能力的差异，以及对主要设备材料、劳务的市场价格把控不准，造成成本测算不准确，直接影响中标概率和中标后的项目实施。

2.1.3绝大部分承包合同中关于承包范围都是文字描述，会造成合同范围和施工界面的不清晰，增加了项目实施过程中产生争议的可能性。

2.1.4合同条款中关于结算的约定不明确，或者前后约定不一致，如合同约定为固定总价合同，结算条款约定根据竣工图的工程量进行结算。这必然会导致结算时出现较大的分歧。

2.1.5合同对工程款支付的程序、节点、比例、形式未明确，或者对延期支付的处理未做约定，导致工程款的支付无法满足项目现场进度要求。

2.2项目招投标阶段造价风险对策

2.2.1 设计人员、造价人员应进行现场踏勘，设计人员应将现场情况以及前期获取的项目信息，同可行性研究报告、图纸进行对照，核对工程量清单有无漏项或者数量偏差，如果对工程量清单出现疑问，应及时向招标代理机构提出答疑，或者采取一定的报价策略。对于一些典型工程常见的漏项情况有：变电工程的通信调度接口费、等保测评费；配电工程的计量费、高可靠费、间隔费；输电线路跨越高速和铁路的技术服务费。

2.2.2成本测算是一件动态、复杂的工作，影响成本测算准确性的因素较多，为了提高成本测算的准确性，主要有以下对策。

⑴造价人员应加强学习与培训，特别是工程量的计算规则、定额子目套用情形和范围、造价软件的使用等。

⑵投标报价文件编制前，应通过询价、实地考察等方式，充分了解主要设备材料、劳务的市场价格信息。

⑶造价部门应根据以往工程的结算文件，编制各个分项工程的消耗量指标和价格指标，并建立数据库，以便于对现有项目进行对比、分析和控制。

2.2.3合同条款中除了以文字的形式明确合同承包范围，同时将投标报价清单作为合同的附件，以工程量的形式明确合同承包范围和价格组成。

2.2.4在进行合同评审时，应保证结算条款与合同计价方式一致。对于固定总价合同，应明确合同价格调整的情形及计价方式；对于固定单价合同，应明确按照工程量清单计价规范的规定进行结算；对于费率合同，应明确结算时采用的定额类型，勘察设计费的取费依据、人材机调差文件依据、主要设备材料的定价依据；同时，合同中还应明确双方承担的主要设备材料价格上涨的风险范围，以及人工费调整的方式，尽力争取有利的结算条款。

2.2.5合同条款应明确工程进度款的支付程序、时间节点、比例及方式，例如支付所需的资料和流程、按月支付还是按里程碑节点支付、进度款及质保金比例、银行转账还是承兑汇票等等。另外，对于可能存在逾期支付工程进度款的情况，合同条款还应明确支付逾期进度款的资金成本，并明确资金成本的计算方式及依据。

3项目采购阶段

项目采购阶段是确定完成项目所需各项资源的内容及价格的阶段，直接决定了项目的实施成本。该阶段的主要工作为招标标段的划分、招标工程量清单及控制价的编制、报价文件的评审、签订合同等。

3.1项目采购阶段造价风险分析

3.1.1招标工程量直接参照总承包合同的工程量，不能反映现场真实的工程量；控制价偏低，导致招标工作不能顺利进行。

3.1.2评标时只对报价文件的总价进行评审，无法发现报价中的不平衡报价，在结算时存在较大的风险。

3.1.3合同中对承包范围的描述不清楚，对结算的约定不明确

3.1.4工程进度款支付超出现场已完工程量的价款，存在超付风险。

3.2项目采购阶段造价风险对策

3.2.1招标采购的清单不得直接采用总包招标的工程量清单，应根据通过评审后的初设方案及图纸，或者根据施工图对工程量重新进行复核。对于EPC总包项目，总承包单位在进行施工招标采购时，还应对方案和图纸的工程量进行优化，在保证工程安全性和使用功能的前提下，减少现场的成本支付。另外，工程实体以外的费用如征地、青赔、接入费、技术咨询费、总包单位的临时设施等，如需分包人承担，也应列入招标清单中。对于招标控制价，在编制时应对主要设备材料和施工再次询价，并综合考虑项目预期利润和招标时期的市场价格，以保证项目招标工作的顺利实施。

3.2.2招标文件中应要求投标人提供投标文件的电子表格或者软件版源文件，便于评标专家对投标报价文件的单价和总价进行评审，特别是对于固定单价合同，防止出现单价和总价不一致，以及严重的不平衡报价情况。同时应在招标文件中规定单项报价超出平均报价±30%以上的，对投标文件予以否决。

3.2.3合同条款中除了以文字的形式明确合同承包范围，还应将价格清单作为合同的附件，以明确合同承包范围和价格组成。对于劳务合同，可以采用“工日数量×工日单价”或“工程量×综合人工单价”进行计价。合同中的结算条款可以参照总承包合同中的约定，并保持结算条款与合同计价方式一致。

3.2.4工程进度款支付比例不得超过合同金额的80%，剩余的工程款应待工程竣工验收和结算后，支付至结算价款的97%，预留3%的工程质保金。

4项目实施阶段

项目实施阶段是项目成本实际发生的阶段，该阶段要通过对实施过程的管理，将实际成本控制在计划成本范围内，保证项目的预期利润。该阶段的主要工作为变更签证的管理，以及对人工和材料费用的控制。

4.1项目实施阶段造价风险分析

4.1.1项目管理人员对业主的设计变更、现场签证办理不及时，导致增加的成本无法计入结算费用中。

4.1.2工程工期延误，业主在项目结算时追究违约责任。

4.1.3由于外部因素造成劳务分包单位无法连续施工，劳务分包单位人员窝工进行索赔。

4.1.4由于现场材料保管不善造成材料丢失、现场材料移交分包单位时未办理移交手续，或者施工工艺不合理导致材料损耗较大，实际用量超出图纸设计量。

4.2项目实施阶段造价风险对策

4.2.1项目管理人员在现场出现需进行设计变更的情形时，应督促设计单位出具设计变更手续，待设计变更手续审批完成后再进行施工，严禁先施工后设计变更。现场发生图纸以外的施工内容时，应首先向业主单位致函，征得业主同意之后再实施。实施完成后应及时向业主办理现场签证手续，签证内容包括施工方案、工程量、图纸及现场照片。现场常见的签证内容有业主验收过程中提出的新增项目、特殊地质情况的处理等。

4.2.2现场发生非我方原因造成的现场停工、工期延误，应及时向业主办理工期签证，避免在工程结算时业主或者审计单位根据合同约定扣除工程延期违约金。

4.2.3对于劳务分包工程，项目管理人员应对现场作业人员实行动态管理，由于现场未开工、设备材料未到现场、停水停电、青赔协调、恶劣天气等原因导致无法施工的情况，应及时以书面方式通知分包单位退场，以免产生窝工费增加项目成本。同时对现场作业人员实行实名制管理，详细记录每天现场作业人员的数量、姓名和作业时间，可在现场出现窝工费纠纷时作为佐证材料。

4.2.4现场应建立材料仓库，并安排专人进行管理和办理出入库手续，劳务分包单位领用材料时，应办理材料交接手续，防止材料在现场丢失后出现纠纷。同时对材料实行限额领用，防止分包单位因施工工艺不合理造成材料的损耗过大。

5项目收尾阶段

项目收尾阶段是对项目进行全面梳理、总结的阶段，是较为重要的一个阶段，直接决定了项目的最终收益和回收工程款的进度。该阶段主要工作为工程的结算。

5.1项目收尾阶段造价风险分析

5.1.1由于部分业主单位内部管理程序冗长、审核层级较多、过程资料搜集困难、审核过程中争议较大等原因，造成结算工作推进异常的艰难和缓慢，这也是工程行业的一大痛点和难点，已经严重影响了总承包单位回收工程尾款的进度，也消耗了总承包单位大量的时间和精力。

5.1.2工程结算完成后，项目整体核算时利润率未达到预期目标。

5.1.3工程结算完成后未及时进行总结和提高，后续的项目没有相应的经验和数据参考。

5.2项目收尾阶段造价风险对策

5.2.1推进工程结算，加快解决结算过程中出现的问题，主要有以下对策。

⑴项目管理人员应在竣工验收之前启动结算工作，提前与业主沟通确认结算流程及所需资料，提前核实工程量、编制结算书。

⑵在总承包合同中约定进行过程结算，如约定单位工程或分部工程验收后即可进行阶段结算，将消耗时间较多的工程量核对环节在工程实施过程中开展，此时项目各参建单位人员仍在现场，项目现场实物还未完全隐蔽，有利于项目管理人员及时取证、减少争议。

⑶聘请有工程行业从业经历的律师团队作为企业的法律顾问，为工程结算和过程管理提供专业的法律意见，同时在工程结算中出现重大争议、严重影响总承包单位的利益时，通过法律途径维护自身的合法权益。

5.2.2对业主和对分包单位的结算宜同时进行。项目竣工验收之前同样也应启动对分包单位的结算，造价人员对分包单位提交的结算文件与其自身编制的结算文件进行比较分析，检验自身的结算文件有无漏项、工程量错误、单价过低的情况，并对结算文件进行修改、补充。同时对分包单位的最终结算价格进行预计，并综合考虑公司的预期利润率、可能的审减金额，来确定最终的结算报审价格。只有这样综合考虑，才能避免对业主和对分包单位的结算金额不匹配的问题。

5.2.3项目结算完成后，应根据结算资料编制分项价格及人材机消耗等各项造价指标，建立数据库，为后续项目提供经验和数据支持，提升造价管理及风险控制能力。

6结论

EPC总承包管理模式在给总承包单位带来巨大机遇的同时，也带来了更多的风险，有些风险甚至会导致项目的失败，进而影响企业的正常生产经营。因此总承包单位只有将造价风险的控制贯穿项目的各个环节，对项目各阶段造价风险进行详细地分析、评估，并制定应对策略，提高造价风险的控制能力，才能提高企业的竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

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[5] 中华人民共和国住房和城乡建设部,中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局.1总则.《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358-2017).